Case Study
Rebranding der CEE Group
25 Jahre Track Record, 103 Erneuerbare Energien Anlagen, 2,7 Mrd. EUR AUM und ein Firmenname, den man in jedem Erstgespräch erklären musste. Wie aus einem Akronym ohne Bedeutung eine Positionierung wurde, die nicht kopiert werden kann.
Die CEE Group, Renewable Asset Manager mit Sitz in Hamburg, wurde im März 2026 in CYCAP umbenannt
Oktober 2025 – März 2026
Projektkonzeption und Teamzusammenstellung
Das Projekt wurde als interdisziplinäres Team aufgesetzt: Marketing und Kommunikation, Geschäftsführung und Fachbereiche auf Seiten der CEE Group, Analyse Markenführung und Projektleitung bei SB Advisory. Ich übernahm die Verantwortung für Konzeption und Durchführung der Stakeholder- und Wettbewerbsanalyse sowie die Ableitung von Positionierung, Markenkern und Inhaltsarchitektur. Über Zielsetzung, Inhalt des Markernkerns und Themenarchitektur wurde im Team entschieden.
„Für mich stand bei diesem Projekt eigentlich nur die Frage im Raum: Lösen wir das Thema über eine Agentur oder arbeiten wir direkt mit einem kleinen, sehr erfahrenen Expertenteam? Ich bin überzeugt, dass man die echte UVP eines Asset Managers nur dann herausarbeiten kann, wenn man Investments, Kunden und die Branche wirklich versteht – und genau das bringt Silke mit. Da wir schon früher erfolgreich zusammengearbeitet hatten, war für mich schnell klar, dass ich dieses Projekt unbedingt mit ihr machen möchte.”
Michaela Lamers, Head of Marketing & Communications, CYCAP
Ein Name, dessen Abkürzung für Verwirrung sorgte
Die CEE Group, gegründet im Jahr 2000, war einer der ersten Asset Manager, die Erneuerbare Energien-Assets für institutionelle Anleger investierbar gemacht haben. Der Markt befand sich in der Pionierphase: Das technische und kaufmännische Management lag überwiegend bei Anlagenbetreibern, Ingenieurbüros und lokalen Projektentwicklern. Eine eigenständige Asset Management-Branche für diese Assetklasse existierte noch nicht.
Die Abkürzung CEE stand für CoNetwork Erneuerbare Energien.
Fünfundzwanzig Jahre später – mit 150+ Mitarbeitenden 103 Erneuerbare Energien-Anlagen in 9 Investment-Vehikel und 2,7 Mrd. Mrd. AUM – konnte auch im Haus kaum jemand belastbar sagen, wofür die drei Buchstaben standen und welche Kernaussage zugrunde lag.
CEE = Central & Eastern Europe?
Marktteilnehmer verstanden das Kürzel als die Investmentregion Central and Eastern Europe. Tatsächlich managet das Unternehmen Wind- und Solarparks in Kerneuropa. In Gesprächen außerhalb des Kernmarkts, in dem das Haus längst bekannt war, musste der Name erstmal erklärt werden.
Auch der Markenkern, insbesondere wenn man den Firmennamen ausklammert, repräsentierte das Unternehmen nicht in seiner tatsächlichen Stärke:
Die CEE Group bietet institutionellen Investoren innovative und maßgeschneiderte Anlagelösungen aus einer Hand. Durch unser verantwortungsvolles Denken und Handeln erzielen wir nicht nur attraktive Renditen, sondern treiben die Energiewende voran.
Innovativ, maßgeschneidert, aus einer Hand, verantwortungsvoll, attraktive Renditen: Jede dieser Formulierungen können die Mitbewerber sich selbst zuschreiben. Die Assetklasse kommt nicht vor, nur die Energiewende als Zielsetzung. Die Abkürzung CEE stand für CoNetwork Erneuerbare Energien.
Fünfundzwanzig Jahre später – mit 150+ Mitarbeitenden 103 Erneuerbare Energien-Anlagen in 9 Investment-Vehikel und 2,7 Mrd. Mrd. AUM – konnte auch im Haus kaum jemand belastbar sagen, wofür die drei Buchstaben standen und welche Kernaussage zugrunde lag.
Das Ziel: Ein Wertversprechen, dass unverkennbar ist
Die neue Marke soll den Track Record mit dem Wachstumsziel und der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens verbinden: Erschließung neuer Märkte in Europa und Asien, Verdopplung der verwalteten Vermögen auf 6 Mrd. EUR bis 2030 auf Basis von 25 Jahren tiefgreifender operativer Expertise in Renewables.
Vier Anforderungen muss der neue Markenauftritt erfüllen:
Die Positionierung vermittelt das Geschäftsmodell und das Wertversprechen auf einen Blick
Die Marke wird ohne weitere Erklärung verstanden
Sie ist die Basis der Thought Leadership Kommunikation
Die Marke funktioniert langfristig und das Wertversprechen kann nicht einfach von den Mitbewerbern für sich beansprucht werden
Lass die Fakten sprechen: Was verbinden die Stakeholder mit der CEE Group?
Grundsätzlich arbeite ich daten- und faktenbasiert, um alle persönlichen Auffassungen zu minimieren und belastbare Ergebnisse zu erzielen. An erster Stelle stand ein repräsentatives Bild des Unternehmens und ein Verständnis, wie wesentlichen Interessensgruppen es wahrnehmen. Dafür habe ich Interviews über fünf Stakeholder-Gruppen geführt: Investoren, Fremdkapitalgeber, Projektierer & Grundstückseigentümer, Energy Offtaker und Mitarbeitende. Der Adressatenkreis ist bewusst weit gefasst; ein Asset Manager, der Erneuerbare Energien-Assets end-to-end managt, wird nicht nur von Investoren beurteilt.
Das Ergebnis war eindeutig und konsistent über alle Stakeholder-Gruppen: Die CEE Group verfügte über ein klar erkennbares, strukturell differenzierendes Profil, das nicht auf Visionen oder ESG-Narrativen basiert, sondern auf nachweisbarer operativer Exzellenz, Integrität und Langfristigkeit.
Die Interviews zeigten keinen Wahrnehmungs-Gap in der Substanz, sondern einen Kommunikations- und Verdichtungsbedarf hinsichtlich der Marke: Die wesentlichen Stärken sind deutlich vorhanden, wurden jedoch bislang nicht systematisch, als Unique Value Proposition und den zugehörigen Proof-Points verdichtet und auf allen Stakeholder-Ebenen klar ausgespielt.
Die strategische Richtung, die ich daraus abgeleitet habe:
Die neue Marke sollte weniger erklären, was sie sein möchte, sondern konsequent sichtbar machen, was sie nachweislich langfristig leistet, entlang des gesamten Lebenszyklus und über alle Stakeholder hinweg.
Durch die Interviews haben wir einen klaren Blick auf die Identität des Unternehmens erhalten:
CEE steht für langfristiges Management in den unterschiedlichen Marktphasen, Vertragstreue und operative Kontrolle über Jahrzehnte, nicht für transaktionsgetriebenes Asset Recycling. Das Haus wird als „stay-and-manage"-Plattform gelesen; ein seltenes Profil im aktuellen Marktumfeld.
Operative Transparenz und Asset-Kenntnis sind zentraler Vertrauensanker und struktureller Wettbewerbsvorteil. Vertrauen ist nicht durch Versprechen entstanden, sondern durch wiederholte Bestätigung im operativen Alltag.
Geringe Fluktuation, hohe Teamorientierung und klare Verantwortlichkeiten werden intern wie extern wahrgenommen und stabilisieren Prozesse, Beziehungen und Entscheidungsqualität.
Die Substanz, auf der die Wahrnehmung begründet ist
Damit war die Frage nicht mehr, wie das Unternehmen wirken soll, sondern was es strukturell von anderen unterscheidet: Bewiesen und nicht behauptet.
Die Antwort lag im integrierten Lifecycle-Management. Das Haus sieht bewusst von Auslagerungen ab und deckt die komplette Wertschöpfungskette intern ab: von Deal Sourcing und Strukturierung über Projektentwicklung und technische Betriebsführung bis zum aktiven Asset Management. Das eigene Bestandsportfolio dient dabei als proprietäre Off-Market-Pipeline für Optimierung mit KI-Unterstützung, Repowering und Hybridisierung.
Diese Struktur, die über 25 Jahre aufgebaut wurde, lässt sich nicht kurzfristig kopieren.
Die Mitbewerber der CEE Group sind Asset Manager im Bereich Erneuerbare Energien, die institutionelle Investoren in Europa adressieren und in vergleichbare Technologien und Marktsegmente investieren.
CEE Group im Asset Management-Universum: Wer sind die Mitbewerber, und wo positionieren sie sich?
Von der Long List zur Short List
Die quantitative Bewertung lieferte uns eine Rangfolge aller wesentlichen Asset Manager, nach Renewables-AUM, Fondsgenerationen, Performance, Eigenständigkeit, weitere Asset-Klassen etc. aber gibt keine Auskunft über das Wettbewerbsbild.
Deshalb habe ich die Auswahl kondensiert: Nicht die höchsten Scores kamen auf die Short List, sondern eine Auswahl, die alle drei Gruppen repräsentativ abbildet: Peer Group (direkt vergleichbarer Fokus), Benchmark Group (große Universal Asset Manager) und Potential Group (angrenzende Zukunftssegmente). Eine Positionierung, die nur gegen die Peer Group hält, ist nicht zukunftsfest.
Bewiesen, nicht behauptet: wie treten die Mitbewerber auf?
Die zehn Unternehmen, die zusammen repräsentativ das Wettbewerbsumfeld abdecken, habe ich ausschließlich über öffentlich zugängliche Inhalte analysiert: Websites, Publikationen, Messaging, visuelle Identität, und digitale Resonanz.
Bewertet wurde entlang fest definierter Prüfkriterien, die für alle zehn Wettbewerber und für das eigene Haus identisch angelegt wurden, auf derselben Skala wie die vorgelagerte quantitative Stufe.
Gemessen wurden Vorhandensein und Ausprägung von sechs beobachtbaren Merkmalen:
Markenpositionierung und Narrativ — was behauptet wird
Visuelle Markenidentität — wie es aussieht
Kommunikationsstrategie — wie systematisch kommuniziert wird
Zielgruppenansprache und Messaging — an wen
Innovations- und Zukunftsbezug — wohin
Social Listening — was ankommt
Die ersten fünf Dimensionen erfassen die Senderseite entlang Inhalt, Form und System, die sechste die Fremdwahrnehmung. Erst die Kombination erlaubt die Aussage, ob eine Positionierung nur behauptet oder tatsächlich eingenommen wird.
Die Markenauftritte der Mitbewerber auf einen Blick
Jeder der zehn Wettbewerber wurde entlang der sechs Dimensionen einzeln profiliert und der Befund in den wesentlichen, identitätsstiftenden Kernaussagen komprimiert. Die Markenbeobachtung machte sichtbar: Marken-Differenzierung entsteht dort, wo Gesamtverantwortung klar kommuniziert und belegt wird; nicht bei der Besetzung punktueller oder teils zeitgeistabhängiger Themen.
Die Einzelprofile wurden auf zwei Achsen indikativ visualisiert:
X: Kapital-Fokus ↔ Management-Fokus (AUM- und Strukturlogik gegen Operations- und Umsetzungslogik)
Y: datengetrieben ↔ thematisch historische Zahlen (AUM, Gründungsdatum, Performance) gegen Themenführerschaft (ESG, End-to-End-Management)
CYCAP’s White Space: nicht einfach und nicht schnell vom Wettbewerb imitierbar
Das Chart macht den White Space sichtbar. Die Benchmark Group besetzt Kapitalmarkt- und Produktlogik mit hoher Prozessreife, aber ohne integrierte operative Gesamtverantwortung; ein Teil von ihr positioniert sich fakten- und Track Record-getrieben, institutionell stabil, mit begrenzter strategischer Markenintegration. Die Peer Group zeigt modernes Impact-Narrativ und erkennbare operative Kompetenz, jedoch fragmentiert oder auf einzelne Themen und Management-Phasen fokussiert. Die Potential Group überzeugt mit Innovations- und Digitalisierungskompetenz, konzentriert sich aber auf abgegrenzte Funktionsbereiche.
Kein Wettbewerber übernimmt und beweist integrierte Gesamtverantwortung über den vollständigen Lebenszyklus. Damit war auch die vierte Anforderung erfüllt: Das Wertversprechen ist nicht übernehmbar, da es an eine Struktur gebunden ist, die über Jahre aufgebaut werden muss.
Eindeutige Postitionierung
Wir steuern Erneuerbare-Energien-Investments über ihren gesamten Lebenszyklus, indem Kapital-, Asset- und Mitarbeiter-Management konsequent integriert werden.
Dies stellt sicher, dass Kapitalentscheidungen, operative Exzellenz und personelle Kontinuität dauerhaft aufeinander ausgerichtet sind.
Wir stehen für gebündelte Verantwortung über den gesamten Lebenszyklus — ohne Third Party Management, ohne Fragmentierung.
Wir bieten institutionellen Investoren innovative und maßgeschneiderte Anlagelösungen aus einer Hand. Durch unser verantwortungsvolles Denken und Handeln erzielen wir nicht nur attraktive Renditen, sondern treiben die Energiewende voran.
CYCAP ist die logische Namensgebung, basierend auf der Kernkompetenz & Haltung: Cycle, Capital, Assets und People. Der Markenkern macht transparent, dass zielgerichtete Kapitalentscheidungen, operative Exzellenz und lückenloses internes Expertenwissen entlang des gesamten Lebenszyklus dauerhaft aufeinander ausgerichtet bleiben.
Entscheidend ist dabei nicht, dass der neue Markenkern eine andere Aussage trifft, sondern dass er über alle Stakeholder-Gruppen hinweg gilt und sich an keiner Stelle widerspricht. Investoren, Fremdkapitalgeber, Projektierer, Offtaker und Mitarbeitende verstehen im Kern dasselbe. Die Ansprache unterscheidet sich, die Aussage und die Beweise nicht.
Aus einem irreführenden Regionalverweis ist eine Marke geworden, die das Geschäftsmodell kommunikativ und einprägsam verdeutlicht.
Der neue Markenkern als Basis von Content und Kommunikation
Der Markenkern ist zugleich die Basis der Inhaltsarchitektur für die Thought-Leadership-Position, die CYCAP für sich behaupten kann. Aus den drei Sätzen lassen sich vier Themenfelder ableiten, die jeden weiteren Inhalt tragen und zugleich begrenzen: integriertes Lifecycle-Management, Wertschöpfung im Bestand, operative Exzellenz durch eigene Expertise, Kapitaldisziplin und Investorendialog.
Die Veröffentlichungen des Unternehmens seit dem Launch ordnen sich diesen Feldern zu. Der Beitrag zum integrierten Portfoliomanagement — vom Einzel-Asset zur Plattform — gehört ins erste Feld. Die Einordnung des Marktumfelds für den Ankauf operativer Wind- und Solarassets und die Auszeichnung „Repowering Achievement of the Year 2026" gehören ins zweite. Die KI-Strategie und der ESG-Bericht ins dritte, die Investorenkonferenz ins vierte.
Vor dem Launch wäre eine solche Zuordnung nicht möglich gewesen. „Innovative und maßgeschneiderte Anlagelösungen" besetzt keine unterscheidbaren Themenfelder, sondern erlaubt beliebige.
Darin liegt der eigentliche Erfolg dieser Arbeit: Eine Positionierung ist dann vollständig, wenn sie entscheidbar macht, wofür ein Unternehmen steht.
Ergebnisse
Stakeholder-Analyse über fünf Interessengruppen mit Identitäts- und Wahrnehmungsprofil
Quantitatives Wettbewerbsscreening mit Verdichtung auf zehn repräsentative Häuser
Qualitative Marken- und Kommunikationsanalyse über sechs Dimensionen, einheitlich für Wettbewerb und eigenes Haus
Positionierungsmatrix mit ausgewiesenem White Space
Markenkern und Positionierung
Inhaltsarchitektur mit vier Themenfeldern als Grundlage der Thought-Leadership-Kommunikation
Transparenzhinweis: Gerüst und Themenarchitektur stammen aus dieser Zusammenarbeit. Der Content selbst entsteht im Marketing- und Kommunikationsteam von CYCAP sowie bei SB Advisory.
Michaela Lamers wurde nach Nominierung durch die Leserschaft als Marketing Leader of the Year 2026 ausgezeichnet.
Ihr Grundsatz: „Learn the business, not just the brand."
Michaela Lamers, Head of Marketing & Communications, CYCAP
„ Als Silke uns die quantitative und qualitative Analyse vorgestellt hat, wusste ich: Wir werden das trotz des engen Zeitplans nicht nur schaffen, sondern richtig gut machen. Mit der alten Marke hätten wir bei einer Expansion immer wieder um Glaubwürdigkeit kämpfen müssen, weil CEE international für Central and Eastern Europe steht. Heute erklären wir in Erstgesprächen unser Geschäftsmodell statt unseren Namen.“
FAQs rund um das Thema Marke
-
Ein Markenkern ist die kürzeste überprüfbare Aussage darüber, was ein Unternehmen strukturell leistet und wodurch es sich von vergleichbaren Anbietern unterscheidet. Er ist keine Vision und kein Anspruch, sondern eine Beschreibung der vorhandenen Substanz.
Ein tragfähiger Markenkern gilt widerspruchsfrei gegenüber allen Stakeholder-Gruppen. Investoren, Fremdkapitalgeber, Geschäftspartner und Mitarbeitende verstehen im Kern dasselbe, auch wenn die Ansprache sich unterscheidet. Er ist zugleich die Grundlage dafür, welche Themen ein Unternehmen kommunikativ besetzen kann und welche nicht.
-
Die Prüfung dauert eine Minute: Nehmen Sie den Firmennamen aus Ihrem Markenkern heraus. Passt die Aussage weiterhin auf mehrere Ihrer Wettbewerber, ist es kein Markenkern, sondern eine Branchenbeschreibung.
Typische Signalwörter sind führend, innovativ, maßgeschneidert, ganzheitlich, verantwortungsvoll, aus einer Hand, partnerschaftlich. Sie beschreiben keine Eigenschaft, sondern eine Selbstverständlichkeit guter Geschäftsbeziehungen. Jeder Mitbewerber kann sie sich gleichermaßen zuschreiben, ohne etwas zu belegen.
Die Gegenprobe: Enthält die Aussage etwas, das ein Wettbewerber nicht behaupten könnte, ohne unwahr zu werden?
-
Ein White Space ist ein Positionierungsfeld, das von keinem relevanten Wettbewerber besetzt ist. Er entsteht nicht durch eine neue Formulierung, sondern durch den Nachweis, dass eine Aussage entlang definierter Bewertungsdimensionen im Wettbewerbsumfeld nicht vorkommt, aber im eigenen Haus operativ vereinnahmtwerden kann.
Entscheidend ist die Verteidigbarkeit. Ein White Space, der sich durch eine Textänderung besetzen lässt, hält nicht. Belastbar ist er nur, wenn er an eine Struktur gebunden ist, die Wettbewerber erst über Jahre aufbauen müssten, also Prozesse, Personal oder ein Geschäftsmodell, nicht an Wording.
-
Für die Analyse und die Ableitung von Positionierung, Markenkern und Inhaltsarchitektur sind vier bis sechs Monate realistisch. Im vorliegenden Fall lagen zwischen Projektstart und Markenlaunch sechs Monate, einschließlich Stakeholder-Interviews, quantitativer und qualitativer Wettbewerbsanalyse und der Abstimmung im Unternehmen.
Der Zeitbedarf hängt weniger vom Analyseumfang ab als von der Verfügbarkeit der Gesprächspartner und von der Frage, wie viele Entscheidungsebenen den Markenkern mittragen müssen. Die Umsetzung in Corporate Design, Website und Kommunikation folgt anschließend und liegt außerhalb dieses Zeitraums.
-
Positionierung klärt, was ein Unternehmen für wen leistet und wodurch es sich unterscheidet. Rebranding verändert die sichtbare Umsetzung: Name, Logo, Design, Auftritt.
Beides kann zusammenfallen, wie in diesem Projekt. Die Reihenfolge ist jedoch nicht beliebig: Ein Rebranding ohne vorherige Positionierung erneuert die Oberfläche und lässt die Frage offen, was darunter behauptet wird. Umgekehrt ist eine Positionierung auch dann sinnvoll, wenn Name und Design unverändert bleiben.
-
Den Hinweis gibt meist der Befund aus der Stakeholder-Analyse.
Werden die Stärken eines Unternehmens von außen nicht gesehen, liegt ein Wahrnehmungsproblem vor. Es verlangt Reichweite, Frequenz und Sichtbarkeit: also Kommunikation.
Werden die Stärken gesehen, stehen aber unverbunden nebeneinander und lassen sich nicht auf eine überprüfbare Aussage zurückführen, liegt ein Verdichtungsproblem vor. Es verlangt Positionierung. Mehr Kommunikation verstärkt in diesem Fall nur die Unschärfe.
Und Ihre Marke?
Wenn Sie nicht sicher sind, ob Ihr Markenkern eine überprüfbare Aussage enthält oder eine austauschbare: Das lässt sich in einem Gespräch klären. 45 Minuten, unverbindlich.